Por que desenvolver líderes vai além de ensinar competências?
Organizações investem em treinamentos, programas de liderança e desenvolvimento de competências. Ainda assim, uma dificuldade permanece: por que alguns profissionais conseguem aplicar o que aprendem, enquanto outros continuam reproduzindo os mesmos comportamentos, mesmo depois de participarem de diferentes programas de formação?
O problema nem sempre está na qualidade do conhecimento adquirido, mas na forma como foi transmitido e, principalmente, como foi desenvolvido e incorporado. Em determinadas situações, o profissional sabe o que deveria fazer, conhece as técnicas e compreende as orientações recebidas, mas encontra dificuldades para utilizá-las de maneira consistente diante de conflitos, mudanças, pressões e decisões complexas.
Essa diferença entre conhecer e conseguir aplicar o conhecimento levanta uma questão importante:
desenvolver competências de liderança é suficiente para desenvolver o líder?
O desafio da liderança
O desafio de transformar conhecimento em liderança
Liderar envolve decisões que nem sempre podem ser resolvidas apenas com soluções previamente aprendidas.
Um gestor pode conhecer técnicas de comunicação e, ainda assim, ter dificuldades para conduzir uma conversa delicada. Pode dominar ferramentas de planejamento, mas apresentar insegurança diante de decisões que envolvem riscos. Pode compreender a importância de delegar e continuar centralizando responsabilidades.
Essas situações não possuem necessariamente a mesma causa. Algumas podem estar relacionadas ao ambiente organizacional, outras à experiência, à interpretação das circunstâncias, aos critérios utilizados para decidir ou a limitações específicas do indivíduo.
Por isso, seria inadequado presumir que todos os profissionais precisam desenvolver as mesmas competências, enfrentar as mesmas dificuldades ou percorrer um caminho idêntico para melhorar sua liderança.
Quando aplicada de maneira generalizada, a formação tradicional deixa de considerar essas diferenças.
Isso não significa que cursos, técnicas e modelos de competências sejam desnecessários. Eles podem ser fundamentais. A questão é compreender quais condições permitem que esses recursos sejam efetivamente incorporados e utilizados pelo indivíduo.
O que os dados mostram sobre os desafios da liderança?
As dificuldades relacionadas à liderança e ao ambiente de trabalho aparecem em pesquisas globais.
Segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apenas 20% dos trabalhadores no mundo estavam engajados em 2025. Entre profissionais em posições gerenciais, o indicador passou de 31% em 2022 para 22% em 2025.
Esses números demonstram a dimensão do desafio organizacional, embora não permitam atribuir o baixo engajamento a uma única causa.
Outra pesquisa, o Global Leadership Forecast 2025, da DDI, identificou que 71% dos líderes participantes relataram aumento do estresse. O levantamento também apontou dificuldades relacionadas à confiança, ao desenvolvimento de capacidades e às condições necessárias para exercer funções de liderança.
Os resultados reforçam a importância de compreender a liderança para além da aquisição de habilidades.
Também existe uma questão amplamente investigada na literatura científica: a transferência do aprendizado para o trabalho.
Grossman e Salas (2011), em uma revisão da literatura, demonstraram que a aplicação das competências desenvolvidas em treinamentos depende de diferentes fatores relacionados ao próprio participante, ao desenho da formação e às condições do ambiente profissional.
Da mesma forma, a metanálise de Blume e colaboradores (2010), baseada em 89 estudos empíricos, identificou relações entre a transferência do treinamento e fatores como motivação, capacidade cognitiva e suporte do ambiente de trabalho.
No Brasil, o estudo Engaja S/A 2025, realizado pela Flash em parceria com a FGV EAESP, identificou que apenas 39% dos profissionais pesquisados estavam engajados no trabalho, uma queda de cinco pontos percentuais em relação ao ano anterior. Entre executivos, o engajamento recuou de 72% para 65%, enquanto, na gerência média, passou de 54% para 49%.
A pesquisa também apontou limitações na contribuição percebida de práticas tradicionais, como treinamentos e avaliações de desempenho, para a motivação dos profissionais. Em contrapartida, destacou a importância da qualidade da gestão, das relações de confiança e das condições concretas de trabalho.
Em conjunto, essas pesquisas evidenciam uma questão relevante:
adquirir conhecimento não garante, isoladamente, sua aplicação efetiva e sustentada.
O que precisa se desenvolver antes da manifestação da liderança?
Quando pensamos em desenvolver um líder, geralmente começamos pelas competências que ele precisa adquirir: comunicação, negociação, pensamento estratégico, inteligência emocional, gestão de conflitos ou tomada de decisão.
Entretanto, existe uma questão anterior:
como esse indivíduo interpreta as situações que enfrenta e organiza seus critérios para agir?
Duas pessoas podem conhecer a mesma técnica e utilizá-la de maneiras diferentes. Diante de um conflito, uma pode interpretar a discordância como oportunidade de construção; outra pode percebê-la como ameaça à própria autoridade.
O conhecimento disponível pode ser semelhante, mas sua utilização será influenciada por fatores individuais e contextuais.
Isso sugere a necessidade de investigar não apenas o comportamento observado, mas também as condições que participam de sua formação.
É nesse ponto que a neurociência, a psicologia e as ciências do comportamento oferecem contribuições importantes para compreender os processos envolvidos na aprendizagem, na interpretação das experiências e na tomada de decisão.
Fundamentos científicos
O que a neurociência revela sobre a aplicação do conhecimento?
Conhecer uma técnica não significa, necessariamente, conseguir utilizá-la em qualquer circunstância.
Entre aquilo que uma pessoa sabe e aquilo que efetivamente faz, existem processos cognitivos e emocionais que influenciam a interpretação das situações, a avaliação de alternativas e a tomada de decisão.
Pesquisas em neurociência ajudam a compreender essa diferença.
Miller e Cohen (2001), ao investigarem o funcionamento do córtex pré-frontal, apresentaram uma teoria sobre o controle cognitivo, destacando sua participação na capacidade de organizar pensamentos e ações de acordo com objetivos.
Esse controle é particularmente importante quando o indivíduo precisa selecionar informações relevantes, manter objetivos em mente, inibir respostas inadequadas e orientar seu comportamento diante de demandas concorrentes.
Considere um gestor que conhece técnicas para conduzir conflitos. Diante de uma situação emocionalmente exigente, não basta lembrar dessas técnicas. Ele também precisa avaliar o contexto, controlar respostas impulsivas, considerar consequências e selecionar uma ação compatível com os objetivos da situação.
Essas capacidades envolvem diferentes processos cognitivos, especialmente aqueles relacionados às funções executivas.
O contexto emocional interfere consideravelmente nesse funcionamento.
Arnsten (2009) demonstrou que a exposição ao estresse pode comprometer o funcionamento de circuitos pré-frontais envolvidos no controle cognitivo. Sob determinadas condições de pressão, processos importantes para o planejamento, a regulação do comportamento e a tomada de decisão podem sofrer alterações.
Isso ajuda a compreender por que um profissional que demonstra determinada competência em condições favoráveis pode apresentar dificuldades para utilizá-la diante de conflitos, ameaças percebidas ou situações de elevada exigência emocional.
Outra contribuição importante vem das pesquisas sobre flexibilidade cognitiva.
Uddin (2021) descreve essa capacidade a partir dos mecanismos neurais que permitem ajustar pensamentos e comportamentos às mudanças nas exigências do ambiente. Trata-se de um funcionamento que envolve a interação entre diferentes redes cerebrais e processos cognitivos.
No exercício da liderança, essa capacidade é particularmente relevante porque situações diferentes nem sempre podem ser enfrentadas com os mesmos critérios, interpretações ou respostas.
Um gestor pode precisar manter seus princípios e objetivos, mas modificar a maneira de agir diante de novos contextos, informações ou necessidades da equipe.
Nesse sentido, estabilidade e adaptação não são necessariamente condições opostas. O indivíduo pode preservar referências importantes para suas decisões e, ao mesmo tempo, ajustar seus comportamentos às particularidades da situação.
Essas descobertas permitem compreender que o comportamento humano não depende apenas do conhecimento disponível. Sua manifestação envolve processos de controle cognitivo, regulação emocional, flexibilidade e integração de informações, influenciados pelas condições individuais e ambientais.
Também ajudam a compreender por que a aprendizagem não deve ser confundida apenas com a aquisição de informações.
Embora o conhecimento adquirido seja importante, sua aplicação envolve a capacidade de recuperá-lo, interpretá-lo, relacioná-lo às exigências do contexto e utilizá-lo para orientar decisões e comportamentos.
Para o desenvolvimento da liderança, essa compreensão apresenta uma consequência relevante:
Ensinar uma competência e desenvolver as condições necessárias para utilizá-la não são necessariamente a mesma coisa.
É justamente nessa distinção que se encontra uma das questões centrais do LEAD: compreender o que sustenta a capacidade de interpretar, decidir e agir, em vez de considerar somente os comportamentos que se pretende desenvolver.
O que desenvolver quando o conhecimento já existe?
Uma dificuldade recorrente no desenvolvimento profissional está em presumir que a ausência de determinado comportamento indica necessariamente a falta da competência correspondente.
Entretanto, não manifestar uma capacidade e não possuir essa capacidade são condições diferentes.
Um profissional pode desconhecer uma técnica, conhecer a técnica sem conseguir aplicá-la adequadamente ou até utilizá-la com competência, mas em um contexto no qual ela não produz o resultado esperado.
Essas possibilidades exigem compreensões distintas do problema.
Quando a dificuldade decorre da ausência de conhecimento, a aquisição de novas competências pode ser o caminho lógico. Quando o conhecimento já existe, porém, torna-se necessário investigar as condições que interferem em sua utilização.
Isso envolve compreender como o indivíduo interpreta as situações, organiza seus critérios, avalia alternativas e responde às exigências do contexto.
A questão fundamental, portanto, não é escolher entre desenvolver competências ou desenvolver o indivíduo.
É reconhecer que o desenvolvimento de competências precisa considerar as condições pelas quais essas competências podem se manifestar.
Antes de decidir o que ensinar, é necessário compreender o que realmente precisa ser desenvolvido.
Essa mudança de perspectiva constitui um dos fundamentos da proposição que orienta o LEAD.
O conceito LEAD
LEAD: a liderança emerge após o desenvolvimento
O LEAD — Leadership by Emergent Architectural Development é um conceito derivado da Teoria RED — Reorganização Estrutural do Desenvolvimento, desenvolvido por Fabiano Abreu, e integrante do Continuum Fast System.
O conceito está relacionado à hipótese de Liderança Estrutural, levantada durante a concepção da RED.
Sua proposição central é:
A Liderança Emerge Após o Desenvolvimento.
Essa afirmação não significa que alguém precise concluir seu desenvolvimento pessoal para começar a liderar. Também não pressupõe que exista um estágio definitivo de formação.
Contudo, levanta uma questão:
como desenvolver bem um líder quando não houve um bom desenvolvimento pessoal?
O desenvolvimento humano é contínuo, e a liderança pode se manifestar de diferentes maneiras ao longo desse processo.
O princípio do LEAD é que a consistência da liderança não depende somente das competências disponíveis, mas também da estrutura que permite ao indivíduo interpretar situações, construir critérios, posicionar-se e decidir.
Em outras palavras, desenvolver a liderança não significa apenas ensinar comportamentos associados a um líder. Significa também desenvolver as condições que sustentam esses comportamentos.
A sigla LEAD, formada pela expressão Leadership by Emergent Architectural Development, representa essa perspectiva: a liderança é compreendida como uma manifestação que emerge da interação entre diferentes processos de desenvolvimento, e não como resultado automático da aquisição de uma competência isolada.
O termo arquitetural refere-se à organização e à relação entre esses processos, particularmente aqueles que integram identidade, cognição e decisão.
Essa perspectiva desloca o foco da simples reprodução de comportamentos para a compreensão das condições que permitem ao indivíduo desenvolver uma atuação mais coerente e adaptável.
A relação entre desenvolvimento e liderança não deve ser compreendida como uma sucessão de etapas concluídas.
Uma pessoa pode exercer a liderança enquanto continua se desenvolvendo, e o próprio exercício da liderança pode gerar novas necessidades de desenvolvimento.
A proposição do LEAD destaca que a consistência de determinadas manifestações depende das condições que as sustentam, e não apenas da intenção de reproduzir comportamentos considerados adequados.
Identidade, cognição e decisão
O LEAD considera a integração entre três elementos centrais:
Identidade: envolve as referências que orientam o sentido, os princípios e o posicionamento do indivíduo.
Cognição: compreende os processos pelos quais informações são interpretadas, avaliadas e organizadas para a construção de critérios.
Decisão e ação: representam a manifestação prática dessa integração diante das condições da realidade.
Esses elementos não atuam isoladamente.
Um profissional pode apresentar competências técnicas avançadas e, ainda assim, tomar decisões inconsistentes com os princípios que declara defender.
Da mesma forma, pode possuir convicções bem definidas, mas encontrar dificuldades para interpretar situações novas ou integrar informações contraditórias.
A perspectiva do LEAD procura compreender como essas relações influenciam a manifestação da liderança.
Seu objetivo não é classificar líderes em perfis fixos, estabelecer um estilo ideal ou substituir outras abordagens. Trata-se de ampliar a compreensão sobre as condições que sustentam uma atuação coerente, adaptável e consistente.
A neurociência contribui para essa compreensão ao demonstrar que a tomada de decisão envolve diferentes processos relacionados à avaliação de informações, ao controle cognitivo, à memória, à regulação emocional e à adaptação comportamental.
A integração entre identidade, cognição e decisão proposta pelo LEAD organiza esses conhecimentos em uma perspectiva voltada ao desenvolvimento humano e à manifestação da liderança.
O desenvolvimento não precisa seguir o mesmo caminho para todos
Uma das premissas da Teoria RED é que os processos de desenvolvimento humano não devem ser generalizados.
O simples argumento de que o cenário atual exige determinadas competências não é suficiente para definir como um indivíduo deve ser desenvolvido para exercer melhor sua liderança.
Profissionais diferentes podem apresentar dificuldades semelhantes por razões distintas. Consequentemente, uma solução adequada para determinada pessoa pode não produzir os mesmos resultados em outra.
Por isso, o desenvolvimento precisa ser primeiro contextualizado e, depois, adequado às características e necessidades do indivíduo.
Essa compreensão também encontra correspondência nos estudos sobre aprendizagem, cognição e comportamento, que reconhecem a influência das experiências anteriores, das diferenças individuais e das condições ambientais na forma como as pessoas aprendem e respondem às situações.
Na RED, uma sequência funcional orienta essa compreensão do desenvolvimento.
Elevação de consciência
Reconhecer padrões de interpretação, critérios utilizados nas decisões, possibilidades e limitações que talvez ainda não estejam suficientemente claros para o indivíduo.
Esse processo envolve ampliar a compreensão sobre a própria maneira de perceber situações, interpretar informações e orientar comportamentos.
Superação de limitações
Identificar e trabalhar condições que dificultam o desenvolvimento.
Essas limitações podem ter diferentes origens e não devem ser automaticamente atribuídas a crenças, comportamentos ou características específicas.
Em determinadas situações, podem envolver dificuldades de interpretação, padrões de resposta, limitações de capacidade ou condições contextuais que interferem na atuação do indivíduo.
Ampliação de capacidade
Desenvolver melhores condições para interpretar situações, integrar informações, avaliar alternativas e sustentar decisões diante das exigências do contexto.
Essa ampliação envolve mais do que conhecer uma resposta adequada. Envolve desenvolver condições para selecionar e utilizar recursos de maneira pertinente diante de situações diferentes.
Expansão de repertório
Incorporar conhecimentos, técnicas, competências e novas possibilidades de atuação de maneira compatível com as capacidades desenvolvidas.
A expansão do repertório continua sendo importante. Entretanto, passa a ser considerada em relação às condições que permitem sua utilização efetiva.
Essa sequência não representa quatro etapas rígidas ou obrigatoriamente lineares. Os processos podem se relacionar, sobrepor-se e revelar novas necessidades ao longo do desenvolvimento.
O ponto central é que ampliar o repertório de competências não deveria ser sempre o primeiro movimento da formação.
Isso porque, em muitas situações, a dificuldade não está necessariamente na ausência de conhecimentos ou habilidades, mas em condições que limitam a utilização dos recursos que o profissional já possui.
Três características para uma liderança mais consistente
A perspectiva do LEAD se organiza em torno de três características fundamentais.
Coerência interna
Refere-se à relação entre as referências que orientam o indivíduo, seus critérios de interpretação e as decisões que toma.
Não significa agir sempre da mesma maneira, mas manter coerência mesmo quando as circunstâncias exigem respostas diferentes.
Na liderança, essa característica se manifesta na capacidade de sustentar posicionamentos e decisões compatíveis com os princípios, objetivos e critérios utilizados pelo indivíduo.
Hierarquia funcional consciente
Considera que o desenvolvimento envolve relações e prioridades entre diferentes processos.
A aquisição de competências não deve ser tratada como simples acumulação de conteúdo, sem observar as condições necessárias para sua aplicação.
Essa perspectiva permite compreender que determinadas dificuldades podem exigir processos prévios à introdução de novos conhecimentos ou técnicas.
O desenvolvimento passa a considerar não apenas o que precisa ser aprendido, mas também quais capacidades e condições precisam ser trabalhadas para que a aprendizagem tenha aplicação efetiva.
Adaptabilidade com estabilidade
Diz respeito à capacidade de responder às mudanças e particularidades do ambiente sem perder a coerência das referências que sustentam o posicionamento e as decisões.
Essa característica se relaciona à flexibilidade cognitiva, à capacidade de avaliar novas informações e à possibilidade de ajustar comportamentos sem abandonar necessariamente os objetivos e princípios que orientam o indivíduo.
As três características constituem referenciais do LEAD para compreender e orientar o desenvolvimento de uma liderança mais coerente, adaptável e consistente.
Aplicação e contribuição
O que muda na prática?
Considere um gestor que apresenta dificuldades para delegar responsabilidades.
Uma solução convencional poderia começar pelo ensino de técnicas de produtividade, acompanhamento e distribuição de tarefas.
Esses recursos podem ser adequados e suficientes em determinadas circunstâncias.
Entretanto, se a dificuldade estiver relacionada à forma como o profissional interpreta o controle, avalia riscos ou compreende suas próprias responsabilidades, o ensino de novas técnicas poderá não resolver o problema.
O gestor pode conhecer os procedimentos necessários para delegar e, ainda assim, continuar centralizando decisões.
Nesse caso, a dificuldade pode envolver processos de interpretação, critérios de avaliação, respostas emocionais ou padrões de comportamento que precisam ser compreendidos antes de definir a solução mais adequada.
As pesquisas sobre controle cognitivo e estresse ajudam a explicar por que a capacidade de agir de acordo com um objetivo pode variar conforme as condições individuais e contextuais.
Por exemplo, um gestor pode delegar adequadamente em situações rotineiras, mas voltar a centralizar decisões quando percebe aumento de risco ou pressão por resultados.
A questão deixa de ser exclusivamente o conhecimento da técnica e passa a envolver as condições que influenciam sua aplicação.
O mesmo raciocínio pode ser aplicado a outras situações, como resistência a mudanças, inconsistência decisória, conflitos recorrentes ou dificuldades para conduzir equipes.
Isso não significa que exista sempre uma causa interna.
Problemas de liderança também podem decorrer de estruturas organizacionais inadequadas, falta de recursos, metas conflitantes ou relações de trabalho disfuncionais. Sendo necessário discernimento para identificar suas causas.
A proposta do LEAD é evitar respostas generalizadas, considerando a interação entre as características do indivíduo e as condições do contexto.
Assim, o foco deixa de ser exclusivamente “qual competência precisamos ensinar?” e passa a incluir uma questão anterior:
“O que precisa se desenvolver para que essa pessoa consiga utilizar suas capacidades de maneira mais consistente?”
A contribuição do LEAD ao desenvolvimento da liderança
O LEAD integra o Continuum Fast System como conceito derivado da RED, oferecendo uma perspectiva para compreender a liderança como manifestação de processos de desenvolvimento humano.
Sua principal contribuição está em deslocar a atenção da aquisição isolada de competências para a compreensão da organização que sustenta a interpretação, o posicionamento e a tomada de decisão.
Isso não significa substituir o desenvolvimento de competências ou desconsiderar a importância do conhecimento técnico.
Significa compreender que o desempenho de um líder depende da maneira como diferentes recursos são integrados e utilizados diante das condições atuais.
A neurociência contribui para essa perspectiva ao demonstrar a importância dos processos de controle cognitivo, regulação emocional e flexibilidade na organização do comportamento.
A psicologia e as ciências do comportamento ampliam essa compreensão ao considerar fatores individuais, experiências, relações e condições ambientais que participam da formação e da manifestação das ações humanas.
A Teoria RED organiza essas relações sob uma perspectiva de desenvolvimento contextualizado, na qual a ampliação de capacidades e repertórios se articula à compreensão e à superação de limitações.
O LEAD leva essa perspectiva ao campo da liderança.
Na arquitetura de operacionalização do Continuum, os princípios do LEAD também são aplicados através do Neuraplic, ferramenta do sistema IDenthyco voltada à elaboração de direcionamentos e planos de desenvolvimento contextualizados a partir das informações disponíveis e da análise do processo.
O conceito não apresenta uma fórmula universal para formar líderes. Sua contribuição está em propor uma mudança de enfoque: compreender as condições que sustentam a atuação antes de presumir que a aquisição de novas competências resolverá as dificuldades observadas.
A liderança continua envolvendo conhecimentos, experiências, técnicas e comportamentos. O que o LEAD propõe é considerar também a estrutura interna que influencia a utilização desses recursos.
Desenvolver líderes, portanto, pode exigir mais do que ensinar maneiras de liderar. Pode exigir compreender e desenvolver as condições pelas quais a liderança se manifesta.
Essa é a proposição que orienta o LEAD:
A Liderança Emerge Após o Desenvolvimento.
Referências
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